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 | | Portraits, point de vue... |   Actualités > Points de vue > Portraits, point de vue... |  | Encourager la mobilité ou réduire la distance ? |
| La mobilité est-elle l’avenir du travail ? Nous ne le pensons pas. Nous croyons même que ce concept de mobilité cache l’essentiel, beaucoup plus intéressant pour les entreprises, pour les salariés et pour les territoires ruraux : la réduction des distances.
Article paru sur www.adverbe.com |  |
| | | Quelle importance, pourrait-on se demander, y a-t-il à chipoter pour départager les termes « mobilité » et « distance » ? Ces concepts recouvrent la même réalité, on utilise les mêmes outils de communication modernes dans les deux cas, non ?
En fait, le problème est mal posé. L’enjeu sociétal et économique n’est pas de continuer à travailler quand on se déplace mais de travailler à distance sans se déplacer.
La mobilité est à la mode. Travail nomade, télétravail, e-learning, collaboration à distance, travail 2.0 et classes mobiles sont des expressions de plus en plus courantes. Elles traduiraient un bouleversement dans le monde du travail.
Les vertus de la mobilité sont chantées partout et bien sûr par ceux qui y voient un intérêt comme les opérateurs de téléphonie mobile, les fabricants de Personal digital assistant (PDA) ou d’ordinateurs portables.
Travailler « en mobilité », se déplacer en permanence serait hype et branché. L’importance des cadres dans l’entreprise serait même directement proportionnelle au nombre de kilomètres parcourus chaque année. Signes extérieurs de pouvoir pour les cadres mobiles : le Blackberry, le dernier Nokia ou le petit Asus arborés dans les halls d’aéroport.
La mobilité, symptôme d’organisation archaïque ?
Dans la réalité, le travail en mobilité est une forme dégradée du travail au bureau. L’entreprise s’oblige à trouver des solutions pour compenser l’inconfort et la mauvaise qualité du travail mobile.
Chacun peut se rendre compte qu’il est moins facile de réaliser ses tâches quotidiennes lorsqu’on est en déplacement. Perturbation, inconfort, mauvaise connexion à l’Internet compliquent la vie. De plus, le déplacement coûte cher, fatigue le cadre et rend difficile ses relations avec ses interlocuteurs habituels.
Pour compenser ces handicaps, on dispose aujourd’hui d’outils qui permettent d’améliorer les communications. Les téléphones mobiles, les ordinateurs ultra-portables, le WiFi, la 3G, la « webisation » des services remédient partiellement aux problèmes engendrés par les déplacements.
En dehors de quelques catégories de salariés mobiles par nature (commerciaux par exemple), il faut donc réfléchir au pourquoi de cette mobilité. Pourquoi prendre l’avion, la voiture ou le train, gaspiller sa santé et répandre du CO2, mal travailler ? Pour des réunions ? Pour travailler ensemble ? Pour mettre en place des projets ? Toutes ces actions, la technologie permet aujourd’hui de les réaliser à distance, sous condition d’organisation, de préparation et de formation des acteurs.
Si l’on creuse un peu la question, on constate que l’élément important ce n’est pas la mobilité, c’est la distance. Je peux donner une formation au Québec depuis la France et converser, en mode synchrone (y compris en vidéo) ou asynchrone, avec les apprenants. Je peux participer à une réunion avec des interlocuteurs de plusieurs pays, je peux travailler en commun sur un document, sur des pages de tableur, sur un business plan.
L’entreprise jacobine
Au-delà de la guerre sémantique, la différence de mots cache une différence de philosophie de l’organisation.
Avec la mobilité, l’entreprise conserve son organisation pyramidale centralisée, jacobine. Certains salariés peuvent devenir nomades, par nécessité ou par mode, et sont équipés d’outils nomades, mobiles. Mais l’organisation ne change pas. Plus même : c’est la technique qui a pris la main sur l’organisation. L’investissement a été fait dans les outils mais rarement dans l’évolution de l’organisation.
La distance implique au contraire une philosophie de la collaboration lointaine, un mode de fonctionnement radicalement différent. L’entreprise qui a intégré ces principes sait que les déplacements sont inutiles pour travailler (ce qui ne signifie pas absence de contacts) et que l’agitation de la mobilité est moins efficace que le travail à distance organisé qui s’appuie sur les outils de communication. D’une certaine manière, l’entreprise mobile se prive des atouts de ce que l’on appelle le Web 2.0 (enrichissement par la communauté, utilisateurs/producteurs) ou Entreprise 2.0.
Malgré ses airs de modernité, la mobilité n’est-elle pas l’héritière d’une représentation archétypique et archaïque du travail et de l’organisation qui en découle ?
L’entreprise pyramidale est donc structurée pour faciliter la proximité physique avec les autres, dont nous avons besoin pour travailler, et articulée pour permettre le fonctionnement de la hiérarchie et l’exercice du contrôle.
Dans la mobilité, le travailleur va toujours au travail ; toujours plus, toujours plus vite, toujours plus loin. Ne peut-on pas y voir un conformisme empressé par rapport aux formes les plus archaïques du travail ? « Aller au travail » : loin de disparaître, l’expression, au contraire, prend tout son sens.
La distance qui fait peur
Avec la distance, c’est l’ouvrage qui vient au travailleur. Et l’ouvrage, aussi complexe et volumineux soit-il, devient d’autant plus facilement transportable que les technologies évoluent. On peut voir dans ce processus une manière de (sou) mettre les technologies au service de l’homme. On pourrait dire que le concept de « mobilité » met en valeur les outils alors que le concept de « distance » met en avant les hommes.
Paradoxalement, la distance fait peur aux entreprises. Elles redoutent encore souvent de laisser aller le travail au travailleur, alors même qu’elles externalisent ou mondialisent leurs activités.
Les salariés qui travaillent chez eux ou dans des lieux distants de l’entreprise (à domicile ou dans des télécentres près de chez eux) sont vus comme des babas originaux. Une main sur le clavier d’ordinateur et l’autre sur le pis de la chèvre néo-larzacienne ! Tous les clichés sur le télétravail y passent. Le travailleur éloigné serait menacé de perte du lien social, installé sur une voie professionnelle de garage, près de la sortie. Et puis, n’est-ce pas, on ne travaille correctement que si on voit les gens !
L’entreprise reste mobile car elle n’accepte pas la distance. Le cadre surbooké, toujours entre deux avions, bénéficie, lui, d’une image de productivité. Alors que…
De quoi parle-t-on ?
Dans les faits, bouger ne crée aucune valeur pour l’entreprise. Au contraire. La mobilité donne l’illusion de la modernité mais ne fait qu’entériner de vieux modes de fonctionnement.
L’organisation rigide et jacobine couplée à la mobilité coûte très cher : de l’immobilier d’entreprise, des déplacements, de la fatigue, du gaspillage d’énergie. Des navettes quotidiennes maison-bureau et des miles en avion pour les salariés les plus « importants ».
Choisir de réduire la distance plutôt qu’opter pour la mobilité permet d’économiser sur ces postes et redonne de la productivité aux salariés qui gagnent de la souplesse pour gérer leur temps et leur travail.
Le cadre-contrôleur-pointeuse n’a plus de raison d’être. Le management par objectifs développe les responsabilités.
Rien ne s’oppose plus à travailler là où on habite et le travail peut venir vers nous (Vivre et travailler au pays). Une opportunité pour les territoires ruraux : la campagne est un « espace d’innovation, signe des temps et symptôme d’une société en mutation où s’invente un autre modèle de vie » annonçait déjà le sociologue Jean-Didier Urbain dans son Désirs de campagne.
Les perspectives de gains économiques, sociaux et environnementaux sont considérables. Changer de mode d’organisation suppose évidemment de surmonter quelques défis, pour le salarié comme pour l’entreprise. Les projets de mise à distance doivent être gérés, dans leurs aspects humains, organisationnels et techniques. Mais plutôt que de s’en tenir aux lieux communs, aux dangers supposés, pourquoi ne pas commencer à réfléchir à cette mutation : comment convertir mon entreprise au travail collaboratif à distance ?
Xavier de Mazenod
Ancien journaliste, Xavier de Mazenod dirige depuis 5 ans la société Adverbe, spécialisée dans le conseil et la formation pour les entreprises dans le domaine des TIC.
Il est le fondateur de Zevillage, le village des télétravailleurs, projet d’accueil de télétravailleurs dans l’Orne et laboratoire d’usages du travail collaboratif à distance (www.zevillage.net).
Il est également vice-président du Réseau national des télécentres.
Jean-Claude Maurin
Jean-Claude Maurin a une triple expérience de consultant, de manager de projets et de formateur. Son domaine d’intervention concerne en particulier la formation à distance et le télétravail. Il est expert des programmes européens auprès de l’Agence Europe Éducation Formation France. Il assure le co-pilotage du dispositif européen de formation de formateurs à distance Net-Trainers (www.nettrainers.org/fr), dont il a été le promoteur. Depuis plus de 10 ans il développe des formations complètes de télétravailleurs et HR managers à distance. |
 | DATE : | 01 Juillet 2008 | | AUTEUR : | Xavier de Mazenod et Jean-Claude Maurin | | | Revue - n° 93 - |
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